Compte-rendu Atelier Taste 2018 #2

Réinventer l’organisation pour engager ses collaborateurs, c’est d’abord une histoire personnelle.

Un chocolatier et un apprenti canadien sont dans un avion - à première vue, la promesse de l'Atelier de co-construction RH Taste aurait pu être cocasse. Pourtant, le 14 juin chez Taste, de vraies pistes de réflexion - et surtout des solutions concrètes et rapidement actionnables - ont vu le jour. On embarque?

Pourquoi un atelier de co-construction?

La société atteint un point de bascule économique, social et technologique. Les entreprises se transforment avec l'omniprésence des technologies (BNIC) provoquant des opportunités d'innovation. Damien Créquer, associé au sein du cabinet de conseil en recrutement Taste l'exprime bien : "nous avons découvert qu'en plus de nos activités de chasse et d'outplacement, nous avions la possibilité de jouer un rôle social crucial dans le façonnage du monde du travail de demain - en tant qu'éclaireurs, sur des pratiques que l'on observe sur différentes entreprises, mais aussi, à terme, comme témoins et acteurs de l'évolution des organisations. Il y a un an, nous avons lancé le cycle de réflexion et d'évènements " Changer ". Cet atelier était la conclusion de ce cycle. Mais plus qu'un résumé, il représente le point de départ d'une nouvelle manière de réfléchir aux ressources humaines.

Nous avons voulu construire cet évènement pour discuter d'un élément essentiel : s'il faut repenser les organisations, c'est parce que l'engagement des collaborateurs au sein de l'entreprise reste extrêmement bas : 17% de collaborateurs engagés dans l'entreprise, 30% entièrement désengagés. Comment trouver des solutions ? En laissant sa place à l'innovation."

Changer soi-même pour transformer l'organisation

Quel est le point commun entre la production de chocolat, la fabrication d'avions et les grandes étendues du Canada ? Répondre à l'énigme de cette étrange Trinité ne semble pas être une mince affaire. Pourtant, trois profils qui ont accepté de nous parler de leur carrière, mais aussi d'offrir l'expérience d'un témoignage personnel d'individus ayant réussi à se transformer eux-mêmes pour impulser leurs organisations, ont éclairé une chose : peu importe votre cœur d'activité, il faut que les dirigeants évoluent pour que les organisations puissent se transformer et engager les collaborateurs.

Présentation.

Emmanuel Lavergne - Canada Great

Emmanuel revient du Canada avec un très beau livre "Cinq étapes pour transformer: Pratiques d’entreprises inspirantes, le voyage d’un DRH au Canada" et un nouvel éclairage sur des années de carrière corporate. Aujourd’hui dans le conseil en transformation, il réécrit une version amendée des lettres persanes et montre comment nos voisins du nord remettent l’engagement de l’individu et le job design au coeur de la stratégie d’entreprise.

Ses challenges : un monde de l’emploi trop statique qui ne fait pas assez de retour sur soi.

Ses solutions : aller voir ailleurs puis prêcher la bonne parole, et proposer aux équipes de construire dans le lien et non pas dans le conflit.

Jean-Luc Morfouace - Ça plane pour lui ! (Head of Operations A320, Airbus)

Un martien sur terre et dans les airs, Jean-Luc a su faire évoluer l’organisation de ses équipes chez Airbus, où il officie depuis plus de 20 ans. Grâce à son énergie et à sa volonté d’appliquer une méthode test and learn où chacun a une place, il montre que grands groupes et innovation sont loin d’être des antonymes.

Ses challenges : être une cellule innovante au sein d’une grande structure, trouver des ambassadeur, passer du stade de design à l’action.

Ses solutions : montrer l’exemple, changer lui même et redonner le pouvoir aux équipes.

Geoffroy d'Anglejean - Plus de bras, plus de chocolat ! (Directeur général de la Maison du Chocolat)

Il est connu pour avoir amené la Maison du Chocolat jusqu’à Wall Street. Mais derrière ce succès, une vérité pas si sucrée que ça, et beaucoup de challenges : accompagner le développement de la Maison du Chocolat d’une structure familiale à une multinationale, et faire face à la perte d'agilité que l’on rencontre en passant à échelle internationale.

A la clé de son succès, un profond changement de ses habitudes de dirigeant, et une transformation qui a commencé par une transition personnelle réussie.

Ses challenges : suivre la restructuration et le scale-up d’une entreprise. Voir évoluer le business model, passer d’un management du charisme à un management de transmission.

Ses solutions : Changer pour apprendre à déléguer, former, transformer et sortir la compétence du comité de direction.

Citations des hommes qui changent (eux-mêmes, et le monde de l’entreprise)

Emmanuel Lavergne

“Je suis parti au Canada en tant que DRH parce que je ne crois pas aux transformations collectives sans transformation personnelle. Partir au Canada c’était un rêve de gamin, et c’est pour ça que ça a pu m’apprendre des choses. Ma logique, en revenant, se construit autour de cinq étapes :
Regarder le positif, les qualités, les talents et notamment sur soi et ses limites. Mais dans l’idée, garder un esprit positif c’est désacraliser l’échec et se donner les moyens de réussir et de recruter grâce à une logique plus proche du job design. Ne pas mettre les gens dans des cases, mais leur donner les moyens d’être les meilleurs possibles en collant à leurs goûts et capacité,
Travailler avec les autres dans une logique inclusive, l’intelligence collective prime sur l’intelligence individuelle,
S’ouvrir à l’environnement, la responsabilité sociétale et la création de valeur centrée clients et utilisateurs sont de vraies raisons d’être. Pour engager les collaborateurs, il faut rendre le statement clair,
Réaliser qu’on est tous leaders. Il y a quelques managers, mais l’engagement des équipes passer par une logique de leadership partagé,
Parfois, il faut se laisser le temps de décider. Ne pas oublier les temps longs."

On retient :
- Le rôle de l’environnement est crucial pour l’engagement des équipes et la transformation : tant en terme de culture (droit à l’échec, approche test and learn, etc.) qu’en terme de diversité
- Repenser l’engagement, c’est repenser le leadership
- If it doesn’t fit, don’t make it fit : l’organisation doit aussi s’adapter aux individus pour prospérer

Jean-Luc Morfouace

"D’abord moi, j’ai énormément changé et j’en avais envie. J’ai connu l’aérospatial avant Airbus, et quand on a créé Airbus en 2000 avec les allemands, anglais et les français;, on est devenu petit à petit en 10 ans une très grosse boîte . On fabriquait autant de procédures et de papiers que d’avion. Je m’y retrouvais plus. Il fallait changer quelque chose, et on l’a fait. Je suis un homme de terrain, je passe ma journée sur le terrain, je discute beaucoup avec les gens, et je sentais l’agacement, le silotage beaucoup trop important, le manque de communication chez les gens en général et ça ça me touche énormément On ne savait pas où on allait. Il a fallu instaurer la communication.
Je me suis demandé, quelles sont les entreprises qui marchent bien ? Après un benchmark, on s’est rapproché d’une entreprise libérée. En quelques mois, pendant mes vacances d’été, j’ai mis dix pages manuscrites de vision de ce que je voulais faire - un vrai fou ! Objectif ? Limiter les procédures, mélanger les compétences, donner le pouvoir à tout le monde, libérer les décisions."

On retient :
- L’avenir de l’entreprise sera libre ou ne sera pas
- Il est difficile d’initier le changement sans vision
- Parfois, il faut se mettre face aux problèmes pour impulser le changement

Geoffroy d'Anglejean

"L’entreprise s’est beaucoup développée. Je suis quelqu’un de très investi, omniprésent même. Toujours présent à toutes les réunions. Je vivais une vie d’enfer ! J’étais au japon, aux US, à Moscou, et je me suis dit je vais crever. J’adore le chocolat mais je vais crever. Et là j’ai réalisé quelque chose : si je voulais faire évoluer l’entreprise, il fallait d’abord que je change moi. Alors, j’ai pris du recul, j’ai lâché prise et appris à récupérer mes capacités de vision, d’accompagnement. Je suis rentré en 1995 dans le groupe, et avec une augmentation de la concurrence, se transformer n’était plus une option mais une obligation. Le comité de direction ne peut pas tout faire."

On retient:

- L’engagement des collaborateurs est crucial pour être agile et rester compétitif

- L’enjeu, c’est de passer de manager-décideur à manager-coach

- Initier le changement c’est l’incarner, parfois de la manière la plus personnelle possible

- Engager ses collaborateurs c’est accepter de diriger autrement, et de penser à une gouvernance où les figures traditionnelles du pouvoir doivent cesser de se demander comment prendre la parole, mais plutôt apprendre à la donner.

Impulsion, réflexion, action partagée... Engager les collaborateurs, c’est d’abord trouver ceux qui veulent bien incarner le changement et cela suppose plusieurs choses : la volonté des dirigeants d’évoluer, leur capacité à trouver les profils intrapreneurs et ambassadeurs au coeur des organisations, et des logiques plus libérées, qui oublient les décisions top down et trouvent la valeur, toute la valeur, dans le dynamisme des équipes.

Dans le prochain article - le 14 juin IN ACTION : construire ensemble, ce n’est pas juste coller des post-its. C’est trouver des solutions hors de l'isolement du DRH.

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