Aujourd’hui, 70% des projets de startup échouent à cause du facteur humain et de la mauvaise complémentarité entre les membres de l’équipe. 

Romain Voinis, expert chez Taste du recrutement des métiers du digital, start-up et e-commerce, et co-fondateur de l’offre « Taste Founder », a convié pour une table ronde les représentants de deux fonds d’investissement afin de comprendre leurs méthodes de gestion et de valorisation du capital humain. 

Guillaume Baxter, Principal au sein de Sofinnova Partners, un des leaders du capital-risque en Europe dans les sciences de la vie, avec une spécialisation dans la santé et le développement durable. A travers ses différents fonds, la société gère aujourd’hui plus de 2 milliards d’euros d’actifs. 

Camille Thomas, Principal chez Breega, un fonds d’investissement de capital-risque gérant 260 millions d'euros. Il mise sur des start-ups européennes prometteuses dans le domaine de la haute technologie, du stade de l'amorçage au Série B. 

Camille Thomas : Au sein de Breega, l’évaluation d’un projet de startup early-stage consiste en trois étapes. Notre démarche est collaborative. Tout d’abord nous étudions avec les autres membres de l’équipe d’investissement le paysage concurrentiel et l’avantage technologique que propose la start-up. Comme notre investissement porte sur un engagement d’une durée de 5 à 10 ans, nous nous devons de nous renseigner au maximum. Nous confrontons ensuite nos regards et nos premières impressions. Si nous sommes d’accord pour aller plus loin, nous organiserons un partners meeting et rassemblons les décideurs pour un vote. Si le projet est accepté, il y aura ensuite une deuxième phase d’exploration centrée sur les metrics de la startup et la qualité et la complémentarité de son équipe fondatrice. 

Guillaume Baxter : Chez Sofinnova Partners, ce processus se déroule en deux temps. Le premier est technique, le second humain. Nous déterminons tout d’abord si le projet est cohérent avec notre stratégie d’investissement et s’il représente une opportunité de croissance compatible avec nos attentes. Puis l’entrepreneur et ses associés le présentent à notre équipe d’investissement sous la forme d’un pitch. À ce moment, nous nous montrons attentifs à la façon dont l’entrepreneur interagit avec son équipe et avec nous, à son ambition et à sa vision. Parce que cette phase s’accompagne d’une forte dimension interpersonnelle, elle peut être un peu biaisée. Les analyses des profils et du projet menées en amont sont dès lors très importantes pour recentrer l’analyse. 

C.T : Le cas le plus fréquent est celui d’une équipe de founders dont les membres sont trop similaires. S' il n’y pas assez de complémentarité entre ces derniers, ils risquent alors de se marcher sur les pieds. Nous rencontrons aussi parfois des cofondateurs en désaccord, une mésentente peut évidemment freiner nos velléités d’investissement! Et puis on rencontre aussi des équipes déséquilibrées, où la différence de niveau entre les membres est importante. Dans ce cas, l’un des fondateurs risque alors à terme d’écraser son associé, ou bien de le porter à bout de bras. 

G.B : Je rencontre également régulièrement des fondateurs jeunes et donc peu expérimentés. Ils croient dur comme fer à leur projet, font preuve d’une énorme ambition, mais manquent de réalisme dans l’exécution. Dans notre fonds Biotech Industrielles, nous avons tendance à valoriser ces profils jeunes, cependant nous cherchons en général à les associer à des profils plus senior lors de la phase de croissance qui s’ouvre. 

G.B : Au sein de Sofinnova Partners, nous ne disposons pas de ressource formelle à proposer aux sociétés du portefeuille pour les épauler sur les fonctions opérationnelles. Notre rôle consiste à mettre en place de bonnes pratiques de gouvernance et les aider à renforcer leurs compétences, avec la mise en place par exemple de workshops thématiques. Nous sommes un investisseur actif avec une approche terrain revendiquée. Nous accompagnons nos entrepreneurs tout au long du cycle de développement, y compris lorsque nous sentons qu’ils atteignent leur « plafond de verre » : passer alors le relais à un professionnel plus expérimenté n’est pas une décision facile. Il est important de les amener à identifier cette possibilité, et pour cela d’avoir une discussion franche avec le founder, idéalement avant même que la situation ne se produise. 

C.T : Ayant examiné en amont les facteurs clés de réussite du projet, nous cherchons à faire grandir l’équipe fondatrice et veillons à ce que les rôles de chacun soient bien assignés. Chez Breega, nous avons une équipe d'opérations qui comprend des experts en RH et recrutement. Les membres de l’équipe dirigeante sont soumis à un questionnaire pour identifier les compétences clés susceptibles de manquer, cela nous permet de proposer d’éventuels recrutements pour les épauler. Notre équipe RH échange régulièrement avec eux sur les meilleures pratiques, partage des bons conseils et propose du coaching. 

C.T : Nous n’utilisons pas d’outil de mesure spécifique pour évaluer le capital humain. 

G.B : Chez Sofinnova, nous n’attribuons pas non plus de valeur monétaire au capital humain. Cependant, il est certain que celui-ci est une composante essentielle du succès de la start-up. Sur des nouveaux projets, c’est parfois la seule personnalité des cofondateurs qui suscite notre confiance et nous décide à les accompagner. 

À ce jour, la relation qui se tisse entre les investisseurs et les fondateurs d’une start-up demeure souvent une question d’intuition. Taste Founder, nouvelle offre de Taste portée par Romain Voinis et Rodéric Lochouarn, donne à ces derniers les arguments pour convaincre en les aidant à évaluer de façon précise et concrète la complémentarité existante entre leurs différents profils. Au travers d’un accompagnement poussé, nous amenons les co-entrepreneurs à identifier leurs forces et leurs fragilités afin qu’ils puissent jouer le rôle le plus adapté à leurs qualités. Et nous aidons ainsi l’équipe dirigeante à trouver son équilibre.