Voici les conséquences les plus immédiates de la crise pour les organisations :

Le Covid-19 et la période de confinement ont provoqué une massification d’un phénomène jusqu’ici plutôt marginal. Les cadres, les entrepreneurs et les indépendants sont les populations pour lesquelles il est le plus simple de continuer à exercer leur métier d’où ils le souhaitent.

De nombreuses études ont été menées sur le sujet :

• 68 % des cadres sont passés en télétravail pendant le confinement. 9 salariés sur 10 pensent qu’après la crise, il est important et indispensable de « promouvoir d’autres manières de travailler ». (Source : CFDT)

• 98 % des 600 répondants de l’étude sont passés en télétravail. Parmi lesquels, 51% des managers et 41% des dirigeants aspirent à développer le télétravail à 50% ou plus. (Source : Cabinet de recrutement Taste)

• « D'ici 2035, 1 milliard de travailleurs - soit un tiers de la population active mondiale - seront "location independant" (= travailleront d'où bon leur semble) ». (Source : The Economist)

Dans quelques secteurs d’activité ou métiers, le travail à distance s’est révélé plus productif que ce que les dirigeants attendaient, ce qui a profondément changé leur perception du sujet. Les certitudes et croyances sur l’organisation du travail ont évolués.

On constate ainsi une forte convergence entre le désir des entreprises de développer le « remote » et celui des salariés de l’adopter. C’est pourquoi il se généralise, quelle que soit la taille des structures concernées.

Les entreprises qui tentent de faire comme si rien ne s’était passé et de revenir sur une organisation classique du travail rencontrent de fortes résistances des salariés.

Mais malgré la volonté des collaborateurs et les résultats dont il a fait preuve au cours des derniers mois pour installer durablement le télétravail, cela suppose une transformation structurelle de l’entreprise. Que ce soit en termes d’espaces, avec la réinvention du lieu de travail, ou en termes organisationnels, avec l’adaptation des pratiques managériales qui ne pourront plus se fonder sur le contrôle en continu.

Sa généralisation pose donc des questions. Quelles solutions pour les salariés ne disposant pas chez eux des conditions propres à un travail de qualité (par manque d’espace notamment) ? Et comment faire pour s’adapter aux différentes attentes des collaborateurs, qui peuvent se révéler contradictoires, tout en préservant leur engagement et leur sentiment d’appartenance ?

Restés déserts pendant plusieurs mois, les bureaux se remplissent de nouveau peu à peu. Mais le télétravail aura des conséquences majeures sur leur architecture.

Cela fait déjà quelques années que la configuration physique des entreprises évolue, avec la multiplication de tiers-lieux comme les espaces de coworking (qui ont triplé en France depuis 2007), les labs, clusters et autres campus. Les bureaux ne suscitent plus les mêmes attentes des salariés. Dans l’adaptation de leurs espaces, les entreprises peuvent s’inspirer de ces lieux afin de répondre aux nouveaux usages. Ces locaux doivent aussi répondre aux nouvelles exigences sanitaires, limitant le nombre de personnes susceptibles de se retrouver dans un même espace.

C’est donc le bon moment pour les repenser. Les organisations ont la possibilité par exemple d’adopter le flexoffice. Cette méthode de travail libère de l’espace en diminuant le nombre de poste de travail. Ces espaces pourraient être utilisés pour mettre en place plus de salles dédiées aux travaux collectifs et à la convivialité. Elle permettrait une expérience de travail différente.

Les futurs espaces serviront à effectuer des tâches spécifiques et collectives impossibles à réaliser chez soi, comme les réunions d’équipes, les sessions créatives, les travaux de projets, l’utilisation d’outils ou de machines spécifiques et tous les événements destinés à souder l’interne ou à informer et séduire les clients.

Il serait intéressant de mettre le bureau du futur en adéquation avec la raison d’être de l’entreprise, et l’aider à répondre à la demande de sens des collaborateurs ainsi qu’aux enjeux environnementaux pour lui donner une place plus stratégique.

Ces changements sont sources d’opportunités. L’exercice du travail à distance ne se limite pas au domicile du travailleur. Il dispose d’une pluralité d’espaces possibles et accessibles. Fréquenter les espaces de coworking représente une chance pour les salariés d’étoffer leur réseau au-delà de leur propre entreprise et de développer de nouvelles compétences. Sans oublier que la réduction du temps de transports qui va avec est un bénéfice personnel majeur. Pour l’employeur, c’est l’occasion de muscler sa communication interne et de miser sur une plus grande coopération inter-entreprises, en facilitant la circulation des savoirs et savoir- faire. Diminuer le nombre de postes de travail en imaginant des espaces où l’intégralité des

effectifs n’a plus besoin de se retrouver simultanément est également un levier puissant pour faire baisser les charges fixes.

Lors du confinement, la population a su montrer une capacité d’adaptation et de mobilisation impressionnante. Les travailleurs ont exprimé leur volonté à assurer la continuité de leur entreprise malgré les circonstances. 78% des télétravailleurs ont mis en place de nouveaux outils techniques afin de pouvoir travailler à distance (Source : Cabinet de recrutement Taste). Chaque salarié en télétravail a dû adapter une partie de son domicile en bureau et s’organiser en conséquence. Il leur a fallu souvent gérer en parallèle une vie de famille perturbée par les circonstances.

Mais la période a bien souligné la nécessité d’adapter toute la chaîne du travail. Cette expérience nous a appris que l’ancienne organisation hiérarchique pyramidale, le contrôle par la présence, le « lobbying de machine à café » pour reprendre l’expression du spécialiste des organisations Yves Morieux, n’étaient pas la source de la motivation et de l’engagement de tous. Le rôle du manager est désormais de structurer et de synchroniser le travail, mais aussi de donner de la liberté et de l’autonomie à ses équipes tout en étant le garant de leur bonne coopération. Il doit définir un objectif précis et fournir la « boîte à outils » permettant d’avancer avec agilité.

A son tour, le rôle du DRH est changé par cette situation. Jusqu’à présent, celui-ci posait un cadre, était responsable de la sécurité, du respect du droit du travail et de la gestion du personnel. Il devra désormais aider les managers à s’emparer de leur nouveau rôle et porter une attention particulière à chacun des salariés. Le DRH prend un rôle pivot dans l’individualisation des mode de travail.

Qu’en est-il des partenaires sociaux et représentants ? Une réinvention de ces rôles est attendue afin d’accompagner les changements présents et futurs. Le partage entre le travail distanciel et présentiel nécessite de repenser les relations au sein de l’entreprise et de trouver les représentants de cette transformation. Ils devront se prononcer sur le télétravail et ses conséquences (protection à distance, inégalité sociale, droit du travail...)... En effet à ce stade selon l’Insee, seulement 11 % de la population de cadres adhère à une organisation syndicale. Les indépendants et les entrepreneurs demeurent peu représentés. La transformation des partenaires sociaux pour représenter ces populations est un enjeu majeur du dialogue social. Comment ces enjeux vont se confronter à l’apparition de nouveaux métiers, la transition écologique et l’inclusion que nous continuerons d’approfondir dans le troisième volet de cette analyse.